一、才博咨詢對(duì)組織分析與優(yōu)化設(shè)計(jì)的思考框架舉例(咨詢案例)
基于戰(zhàn)略、管控模式與行業(yè)最佳實(shí)踐，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的先進(jìn)性、合理性進(jìn)行評(píng)估，采用DPE矩陣、RASIC矩陣進(jìn)行全方位組織功能分析，對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化及再造、清晰組織層級(jí)、部門(mén)職能、管理幅度、崗位設(shè)置及任職要求，建立戰(zhàn)略中心型組織。
1、組織分析與優(yōu)化設(shè)計(jì)
組織分析與優(yōu)化，是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略分解，實(shí)現(xiàn)職責(zé)合理規(guī)劃和細(xì)化的一種工具，是人力資源組織崗位設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，是人力資源序列管理、薪酬績(jī)效管理等一系列工作的基石，通常借助于組織功能分析套表來(lái)完成梳理。隨著信息時(shí)代的來(lái)臨,各行各業(yè)面臨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式變化、生產(chǎn)方式變革等一系列翻天覆地的變化，這直接影響了組織與管理方式的變革，這就需要借助于組織分析和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的重塑。
2、當(dāng)前企業(yè)可能面臨的組織分析與優(yōu)化設(shè)計(jì)的問(wèn)題
1)、組織設(shè)計(jì)無(wú)章法。組織設(shè)計(jì)沒(méi)有一定的方法可以遵循，沒(méi)有基于組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，沒(méi)有體現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的支持以及未來(lái)發(fā)展的彈性適應(yīng)，過(guò)度考慮人的因素，機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁；
2)、崗位設(shè)置太隨意。崗位設(shè)置缺乏一定的科學(xué)性和標(biāo)準(zhǔn)，因人設(shè)崗，沖動(dòng)設(shè)崗，層級(jí)過(guò)多等都是崗位管理常見(jiàn)的問(wèn)題；此外，崗位設(shè)置僵化，不能適時(shí)調(diào)整，缺乏創(chuàng)新機(jī)制，難以對(duì)業(yè)務(wù)形成及時(shí)有效的支持，反而使業(yè)務(wù)發(fā)展受到掣肘；
3)、權(quán)限劃分不清晰。企業(yè)在職能劃分當(dāng)中，往往權(quán)限得不到明確的授意，缺乏正常的權(quán)限劃分機(jī)制，使得組織崗位職責(zé)落實(shí)中出現(xiàn)紕漏，存在一定的職權(quán)濫用，串用，不用，隨意用、和過(guò)度集中等現(xiàn)象；
4)、職責(zé)分工不明確。部門(mén)間職能關(guān)系劃分比較模糊，存在接口重迭，沖突和斷開(kāi)現(xiàn)象；領(lǐng)導(dǎo)分工不明確，不全面，不完整，不協(xié)調(diào)，存在多頭指揮，忙閑不均等等。
3、解決思路
漢哲管理咨詢?cè)诮M織變革、組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化方面深有研究，從戰(zhàn)略分析、業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析、組織現(xiàn)狀評(píng)估、組織職能設(shè)計(jì)與分解到組織優(yōu)化等各方面，提出了針對(duì)性的解決方案。
組織結(jié)構(gòu)梳理方案的設(shè)計(jì)是在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不變的情況下從三項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容著手：明晰職責(zé)體系、適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作、簡(jiǎn)化管理層級(jí)。
4、價(jià)值
1)、幫助企業(yè)崗位設(shè)置系統(tǒng)建立標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)組織管理；
2)、建立明確的權(quán)責(zé)體系，明確崗位職責(zé)，提升管理效率；
3)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置推動(dòng)扁平化發(fā)展，創(chuàng)新管理機(jī)制；
4)、企業(yè)部門(mén)間職能關(guān)系劃分明確，解決接口重迭，沖突和斷開(kāi)現(xiàn)象；
5)、有效促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)的分工協(xié)作，加強(qiáng)各部門(mén)協(xié)同辦公。
二、才博咨詢關(guān)于組織分析與優(yōu)化設(shè)計(jì)與落地輔導(dǎo)咨詢案例：
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