市場(chǎng)營(yíng)銷賦能

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企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略疏理

一、才博咨詢關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)戰(zhàn)性理解(咨詢案例)

一>.企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài):

戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對(duì)策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。

1.拓展型戰(zhàn)略

拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

1)、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場(chǎng)、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個(gè)方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透。

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是比較典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強(qiáng)成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢(shì)（服務(wù)專業(yè)市場(chǎng)或立足某一區(qū)域市場(chǎng)等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。

2)、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營(yíng)”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢(shì)資源，面對(duì)新市場(chǎng)、新顧客增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)；水平多元化是針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)。

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力，降低經(jīng)營(yíng)成本，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。

3)、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體橫向聯(lián)合成立一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體或企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然形式。實(shí)施該戰(zhàn)略有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營(yíng)資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)集合競(jìng)爭(zhēng)力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團(tuán)，各集團(tuán)的共同特點(diǎn)是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對(duì)子公司的控制關(guān)系，集團(tuán)成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對(duì)集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對(duì)子公司進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。

一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，主要包括垂直一體化（生產(chǎn)商同供應(yīng)商、銷售商串聯(lián)）、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實(shí)現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點(diǎn)是管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是由若干個(gè)具獨(dú)立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織。組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團(tuán)核心企業(yè)（具母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司）、緊密層（由集團(tuán)公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團(tuán)公司參股企業(yè)組成）、松散層（由承認(rèn)集團(tuán)章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團(tuán)公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團(tuán)公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團(tuán)公司同緊密層組合就可以構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司與企業(yè)集團(tuán)的區(qū)別在于：集團(tuán)公司是法人，企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團(tuán)公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團(tuán)各成分屬多層次聯(lián)合。

企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)同時(shí)有償轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一，共同建立一個(gè)新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，但同時(shí)也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個(gè)企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點(diǎn)是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會(huì)資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。

2.穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營(yíng)不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長(zhǎng)戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長(zhǎng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)水平在原基礎(chǔ)上略有增長(zhǎng)）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實(shí)力，能有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)展速度緩慢，競(jìng)爭(zhēng)力量弱小。

3.收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營(yíng)態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場(chǎng)疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營(yíng)虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇。

可分為：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、調(diào)整經(jīng)營(yíng)部署，轉(zhuǎn)移市場(chǎng)區(qū)域（主要是從大市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到小市場(chǎng)）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場(chǎng)渠道的戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點(diǎn)是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽(yù)，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路、推行系統(tǒng)管理、精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點(diǎn)。

二>.企業(yè)戰(zhàn)略類型的實(shí)踐性理解：

企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

1.發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。獲得對(duì)經(jīng)銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制，稱為橫向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實(shí)現(xiàn)：購買、合并、聯(lián)合。

多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關(guān)多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或者吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。離心多元化，也稱為不相關(guān)多元化。采用離心多元化的目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)以快于過去的增長(zhǎng)速度來增加某個(gè)組織現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷售額、利潤(rùn)額及市場(chǎng)占有率。包括三種類型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（企業(yè)采取種種更積極地措施在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，教顧客使用產(chǎn)品是目前認(rèn)為最好的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略）、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種類型：暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。

3.收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，包括三種類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

4.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)包括：可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；形成了進(jìn)入壁壘。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品；用戶購買從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硗庖粋€(gè)銷售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。

5.采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失；保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)；產(chǎn)品和服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了意義；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過大；企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)。

6.集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降；由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；新進(jìn)入者重新細(xì)分市場(chǎng)。

三>.才博咨詢對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的實(shí)踐性理解：

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定和實(shí)施程序：市場(chǎng)細(xì)分―― 選定目標(biāo)市場(chǎng)――市場(chǎng)營(yíng)銷組合――實(shí)施計(jì)劃――組織實(shí)施――檢測(cè)評(píng)估。

1、市場(chǎng)細(xì)分。市場(chǎng)不是單一、擁有同質(zhì)需求的顧客，而是多樣、異質(zhì)的團(tuán)體，所以市場(chǎng)細(xì)分能發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也能更好地滿足市場(chǎng)需求；既能更充分地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)、又能為企業(yè)選定目標(biāo)市場(chǎng)提供條件，奠定基礎(chǔ)。

市場(chǎng)細(xì)分要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)（人口、地理、心理、購買行為等因素）進(jìn)行，細(xì)分后的市場(chǎng)還要按一定的原則（如可測(cè)定性、可接近性、可盈利性等）來檢測(cè)是否有效。市場(chǎng)細(xì)分的好壞它將決定著市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的命運(yùn)。

2、目標(biāo)市場(chǎng)的選定。目標(biāo)市場(chǎng)的選定和市場(chǎng)營(yíng)銷的組合是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的兩個(gè)相互聯(lián)系的核心部分。

選定目標(biāo)市場(chǎng)就是在上述細(xì)分的市場(chǎng)中決定企業(yè)要進(jìn)入的市場(chǎng)，回答顧客是誰，產(chǎn)品向誰訴求的問題。即使是一個(gè)規(guī)模巨大的企業(yè)也難以滿足所有的市場(chǎng)。但我國不少企業(yè)恨不得一口吞下所有的市場(chǎng)，結(jié)果適得其反。特別是保健品，有的功效訴多達(dá)十幾種，幾乎能包治百病，適合任何人群。另外，有的企業(yè)不知道自己的產(chǎn)品是什么，向消費(fèi)者訴求什么，如新上市的一種醬油，據(jù)該公司介紹，它既是醬油，又可頂替味精，還是一種保健品，具有保健功能。這究竟是什么，也許誰都會(huì)感到疑惑不解?？傊皇瞧髽I(yè)必須有明確的目標(biāo)市場(chǎng)；二是對(duì)于一種產(chǎn)品必須有明確的訴求，有明確的消費(fèi)群體；三是要抓住主要矛盾，突出重點(diǎn)，即不要向誰都訴求，也不要什么都訴求。

3、市場(chǎng)營(yíng)銷組合。目標(biāo)市場(chǎng)一旦明確，就要考慮如何進(jìn)入該市場(chǎng)，并滿足其市場(chǎng)需求的問題，那就是有機(jī)地組合產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等組合因素，但千萬不是幾種組合因素的簡(jiǎn)單相加，企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷組合時(shí)必須考慮以下幾點(diǎn)。

要通過調(diào)查國內(nèi)上優(yōu)秀企業(yè)等來了解它們一般進(jìn)行的營(yíng)銷組合。

突出與競(jìng)爭(zhēng)公司有差異的獨(dú)特之處，充分發(fā)揮本公司優(yōu)勢(shì)的有利性。

營(yíng)銷組合是企業(yè)可以控制的，企業(yè)可以通過控制各組合來控制整個(gè)營(yíng)銷組合。

營(yíng)銷組合是一個(gè)系統(tǒng)工程，由多層分系統(tǒng)構(gòu)成。

營(yíng)銷組合因素必須相互協(xié)調(diào)，根據(jù)不同的產(chǎn)品，制定不同的價(jià)格，選擇不同的渠道，采取不同的促銷手段。

營(yíng)銷組合不是靜態(tài)，而是動(dòng)態(tài)的。產(chǎn)品生命周期分為四個(gè)階段，當(dāng)產(chǎn)品生命周期所處階段發(fā)生變化時(shí)，其他組合因素也隨之變化。就拿廣告來說，導(dǎo)入期為通告廣告；成長(zhǎng)期為勸說廣告；成熟期為提示廣告。

在上述四種主要的組合因素中到底哪種最重要，這會(huì)因行業(yè)、業(yè)態(tài)不同而異，但一般來說，其中受到高度重視的是產(chǎn)品。企業(yè)提供的產(chǎn)品是否是市場(chǎng)所需產(chǎn)品，是否能滿足消費(fèi)者需求，解決消費(fèi)者所要解決的問題，提供消費(fèi)者希望獲取的利益，這才是產(chǎn)品的關(guān)鍵所在。只有讓消費(fèi)者滿意，消費(fèi)者才會(huì)認(rèn)可你的產(chǎn)品，接受你的產(chǎn)品。可是，我國不少企業(yè)不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而還是停留在產(chǎn)品觀念或推銷觀念上，所以造成了產(chǎn)品的大量積壓，其價(jià)值多達(dá)三萬多億。

一個(gè)企業(yè)的銷售額下降，市場(chǎng)占有率下跌，其原因不是推銷人員的努力不夠，而有必要把銷售可能的一些條件都考慮到產(chǎn)品中去。要解決銷售問題，還是應(yīng)該首先解決產(chǎn)品問

題，做到產(chǎn)品計(jì)劃先行。例如日本的朝日啤酒公司，其市場(chǎng)占有率連年下跌，在1985年跌到了9.6%，為扭轉(zhuǎn)下跌不止的局面，1985年進(jìn)行了大規(guī)模的消費(fèi)者嗜好·口味調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果研究開發(fā)了新產(chǎn)品。這種新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的當(dāng)年，銷售額猛增，市場(chǎng)占有率止跌回升，到1989年就上升到了 25%，排名行業(yè)第二。

4、實(shí)施計(jì)劃。實(shí)施計(jì)劃是為實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略而制定的計(jì)劃。戰(zhàn)略制定好后要有組織、有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行實(shí)施。具體內(nèi)容包括

組織及人員配置；

運(yùn)作方式；

步驟及日程；

費(fèi)用預(yù)算等等。

四>.才博咨詢對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的理解：

<一>、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)關(guān)系

1．企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)有著最重大影響，抓企業(yè)經(jīng)營(yíng)就必須抓好企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略服從和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的，企業(yè)戰(zhàn)略在本質(zhì)上是保障企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的途徑和手段。

企業(yè)戰(zhàn)略作為一種理論來研究，雖然起步較晚但成果豐碩，新觀點(diǎn)新方法不斷涌現(xiàn)。無論是從錢德勒(1962年)提出“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，到著名的SWOT模型。還是邁克爾·波特(1980年)提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力模型和一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等，他們都認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略的核心就是要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中合理定位。普哈德(1990年)提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀點(diǎn)，將戰(zhàn)略研究重點(diǎn)由外部環(huán)境分析轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析上。詹姆斯莫爾(1996年)提出企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的論點(diǎn)，并使戰(zhàn)略聯(lián)盟成為研究熱點(diǎn)。面對(duì)紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)略管理觀點(diǎn)和方法，企業(yè)應(yīng)該如何選擇?這是一個(gè)非常值得深思的問題。

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略層次的劃分上托馬森(1998年)提出，對(duì)集團(tuán)企業(yè)有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、運(yùn)作戰(zhàn)略四層，對(duì)子公司有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、運(yùn)作戰(zhàn)略三層。從內(nèi)容上可分為：發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、研發(fā)(R&D)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。

2．市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略不同層次中的作用

—個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略貫穿在企業(yè)的各級(jí)層次上。在最高層次上，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略關(guān)系到的是整個(gè)企業(yè)，即選擇活動(dòng)組合和品牌策略的雙重方面。主要是從若干年的遠(yuǎn)景角度出發(fā)確定企業(yè)所希望的活動(dòng)組合。在這個(gè)層次上，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略連同財(cái)務(wù)策略、產(chǎn)業(yè)策略以及人力資源策略對(duì)所謂的企業(yè)“綜合策略”做出了根本的貢獻(xiàn)。

在較低的等級(jí)層次上，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略可以關(guān)系到同一企業(yè)的一個(gè)系列產(chǎn)品，例如寶潔公司銷售的所有品牌的洗發(fā)水、或者各品牌的洗衣粉。

在最底的層次上，也是最具操作性的層次上，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略也可以應(yīng)用于個(gè)別產(chǎn)品。

3．二者的傳統(tǒng)關(guān)系

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷策略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，大多數(shù)的營(yíng)銷戰(zhàn)略都是根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略來制定的，也就是說，先有了企業(yè)的整體戰(zhàn)略才有市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。很多企業(yè)往往都是先由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層為企業(yè)描繪出企業(yè)的宏偉藍(lán)圖，然后再讓各職能部門的管理者或事業(yè)部的管理者在此基礎(chǔ)上制定各事業(yè)部或職能部門的戰(zhàn)略計(jì)劃。由于各層級(jí)的戰(zhàn)略制定是自上而下的，就導(dǎo)致他們只能通過提案的形式向公司最高領(lǐng)導(dǎo)層提供有關(guān)產(chǎn)品、產(chǎn)品線和責(zé)任領(lǐng)域的信息以及戰(zhàn)略信息；并且自己制定市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)也要受戰(zhàn)略計(jì)劃所引導(dǎo)。但是我們看到，成功的企業(yè)在戰(zhàn)略上各有各的絕活，而失敗的企業(yè)卻是相似的：它們都從根本上失去了自己的顧客基礎(chǔ)或市場(chǎng)基礎(chǔ)。秦池的案例似乎更為明顯和特殊，它在正輝煌的時(shí)候?yàn)樽约壕蛳铝耸〉南葳?，這是一個(gè)典型的自上而下戰(zhàn)略失誤的案例。秦池作為山東某縣的一家小酒廠，其發(fā)家靠的是有針對(duì)性的廣告促銷，其輝煌是中央電視臺(tái)標(biāo)版廣告的中標(biāo)。它的企業(yè)戰(zhàn)略采取的是用廣告取勝，然后從上自下，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全部也是圍繞這一戰(zhàn)略來制定，但是從企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)來看，廣告并不能構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，廣告可以擴(kuò)大市場(chǎng)容量和市場(chǎng)份額，但并不能達(dá)到企業(yè)根本上的不同，也就是說它不能創(chuàng)造穩(wěn)定的顧客價(jià)值，因此許多以廣告和促銷為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向取得開拓性成功的企業(yè)(如巨人、亞細(xì)亞、孔府宴、中華鱉精等)后來都陷入了困境，這一不爭(zhēng)的教訓(xùn)讓我們看到了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法已經(jīng)走到了末路。

<二>、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代關(guān)系

1．市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的特點(diǎn)

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，即指企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境和市場(chǎng)的變化，站在戰(zhàn)略的高度，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，從全局出發(fā)來研究市場(chǎng)營(yíng)銷問題，策劃新的整體市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。它具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：

(1)以創(chuàng)造客戶為目的；(2)立足于市場(chǎng)調(diào)研；(3)是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略組合；(4)注重監(jiān)控，持續(xù)改進(jìn)；(5)以結(jié)果為導(dǎo)向原則。

一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的總體戰(zhàn)略包括指定產(chǎn)品的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、分銷策略等。但是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略不是將這些不同領(lǐng)域中各個(gè)獨(dú)立制定的決策累加在一起；正相反，總體戰(zhàn)略必須先于并指導(dǎo)具體的產(chǎn)品、價(jià)格、分銷等策略的制定，這其實(shí)需要的是一個(gè)逆向的制定過程。如同對(duì)一個(gè)軍事參謀部來說，構(gòu)思一個(gè)整體戰(zhàn)略必須先于制定針對(duì)步兵、炮兵、裝甲兵、空軍等個(gè)別計(jì)劃。

制定一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略所遵循的一般方法包括四個(gè)主要步驟，第一個(gè)步驟是分析——診斷市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)本身。第二個(gè)步驟是準(zhǔn)確地為戰(zhàn)略指定目標(biāo)。第三個(gè)步驟是確定基礎(chǔ)戰(zhàn)略選擇，即目標(biāo)、定位、總量資源和優(yōu)先權(quán)的選擇。最后一步就是根據(jù)基礎(chǔ)選擇制定和評(píng)估一個(gè)具體的混合市場(chǎng)營(yíng)銷，就是說，產(chǎn)品、價(jià)格、分銷和傳播策略的一個(gè)結(jié)合體。

當(dāng)然，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略一旦被確定采納，將必須通過一些短期的可操作的行動(dòng)計(jì)劃延續(xù)。

2．二者的現(xiàn)代關(guān)系

隨著市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中起到越來越大的作用，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略已經(jīng)逐步掙脫了企業(yè)總體戰(zhàn)略對(duì)其的制約和主導(dǎo)，越來越偏向以目標(biāo)市場(chǎng)和顧客為導(dǎo)向，同時(shí)遵循總體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略三大成功通用戰(zhàn)略的原則，成為企業(yè)戰(zhàn)略取勝的不二法寶。從戰(zhàn)略制定方向上已經(jīng)從以前的自上而下變成了自下而上，形成了新型的逆向關(guān)系。

（1）兩個(gè)理論基礎(chǔ)

羅杰·史密斯在1981年執(zhí)掌通用汽車公司(GM)時(shí)，他預(yù)言GM在三大國內(nèi)汽車市場(chǎng)中所占份額最終將由1980年的60％上升到70％。GM為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，開始進(jìn)行一項(xiàng)500億美元的現(xiàn)代化項(xiàng)目。結(jié)果，其比例卻降到了58％，并在繼續(xù)下降。GM北美汽車部每年的虧損額高達(dá)數(shù)億美元。

這一戰(zhàn)略失敗的案例向我們重申了二者之間的真正關(guān)系，回過頭來我們不難從市場(chǎng)營(yíng)銷的基本理論中找到答案。按照逆向市場(chǎng)營(yíng)銷的原理，即從特殊到一般，從短期到長(zhǎng)期，從戰(zhàn)術(shù)上升到戰(zhàn)略。我們不難知道，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展起來，而不是自上而下落實(shí)下去。這樣才能創(chuàng)造出更好的戰(zhàn)略。同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐證明，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上，才能保證其立于不敗之地。也就是我們常說的“戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)”。

但是，往往很多企業(yè)都太執(zhí)者于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略而忽略了市場(chǎng)和顧客的客觀性，總是要在經(jīng)歷了坎坷后才恍然大悟，可是商機(jī)稍縱即逝。比如，柯達(dá)多年來一直把X光底片賣給醫(yī)院實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)人員，很晚才注意到購買決策已逐漸轉(zhuǎn)移到專業(yè)行政人員的手中。營(yíng)銷導(dǎo)向理論告訴我們，現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷具備一種統(tǒng)括職能，起到一種導(dǎo)向作用。企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷的需要來確定其職能部門和分配經(jīng)營(yíng)資源，并要求其他職能部門服從市場(chǎng)營(yíng)銷，服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷，從而在其基礎(chǔ)上決定企業(yè)總體發(fā)展方向和制定企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略有不同的層次和不同的職能，過去市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略只是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個(gè)分支，一項(xiàng)內(nèi)容而已，是企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分，誠然，我們不能用市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略替代企業(yè)戰(zhàn)略的謀劃，但是在隨著市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的不斷完善和取得成效，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略成功奠定了不可替代的基礎(chǔ)。世界500強(qiáng)企業(yè)里面，在企業(yè)戰(zhàn)略上取勝的IBM、海爾、寶潔、沃爾瑪?shù)鹊葻o一不是在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略上取得巨大成功的。當(dāng)然這也就要求了企業(yè)的其他職能戰(zhàn)略也必須以市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與之配備，這樣才能形成以市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略為核心的企業(yè)總體戰(zhàn)略。

貴州紅星發(fā)展大龍錳業(yè)有限公司是一家以生產(chǎn)電解二氧化錳，為電池生產(chǎn)企業(yè)提供原料的上市公司。該公司自2002年成立以來，在短短的2年時(shí)間里，其生產(chǎn)能力就位居全國第二，產(chǎn)品已順利進(jìn)入南孚、雙鹿以及日本松下等知名電池生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，在高檔無汞堿性電池原料市場(chǎng)的占有率已位列全國第二?？烧l又知道這家公司的前身竟是由已破產(chǎn)關(guān)閉的貴州汞礦系統(tǒng)的大龍氯堿鎂廠、貴汞鐵路專用線、貴汞汽修廠組建而成的。它成功的秘密是什么?為什么能在短時(shí)間內(nèi)將注冊(cè)的5600萬資本，迅速擴(kuò)展到年銷售額3億，利潤(rùn)5000萬以上的巨額收益?其最大的成功秘密就是因其在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略上的成功。公司立足于市場(chǎng)，通過對(duì)市場(chǎng)的診斷分析，能看到電池?zé)o汞化以及堿性電池需求的增長(zhǎng)帶來對(duì)相關(guān)原材料的強(qiáng)勁需求，診斷出市場(chǎng)缺口近2萬噸，且市場(chǎng)需求以每年近30％的速度增長(zhǎng)，公司迅速作出戰(zhàn)略調(diào)整，抓住機(jī)遇集中資金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，其主導(dǎo)產(chǎn)品電解二氧化錳生產(chǎn)能力從1萬噸／年發(fā)展到2006年的3萬噸，年，2007年將新擴(kuò)建1萬噸／年電解二氧化錳生產(chǎn)線。同時(shí)著眼國際市場(chǎng)，提升企業(yè)戰(zhàn)略高度，現(xiàn)除南孚、雙鹿、豹王等知名電池生產(chǎn)企業(yè)紅星產(chǎn)品的占有率已達(dá)48％外，日本松下與其簽訂了正式供貨合同，需求超過5萬噸的全球最大堿性電池生產(chǎn)企業(yè)美國金霸王公司也提出了不低于1萬噸的采購需求。公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的成功有力的推動(dòng)了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，使其真正實(shí)現(xiàn)了以市場(chǎng)為導(dǎo)向、財(cái)務(wù)管理為龍頭、企業(yè)文化建設(shè)為依托的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并取得了成功。通過這個(gè)案例，我們不難看出，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位已經(jīng)逐漸形成，二者的關(guān)系不再是以往的母與子的上下關(guān)系，而是成為雞與蛋的相生關(guān)系。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的好壞直接影響整個(gè)企業(yè)的成敗，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施需要企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持，二者之間相互依存，相互影響。

在企業(yè)戰(zhàn)略被越來越重視的今天，企業(yè)戰(zhàn)略的意義不言而喻，從市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響上看我們清醒地認(rèn)識(shí)到，制定一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作，研究市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，看似只論證了一個(gè)關(guān)系，但更多的是找到了制定企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵性突破口，為制定更加有效的企業(yè)戰(zhàn)略，達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取最大利潤(rùn)并能持續(xù)良性發(fā)展有著不可忽略的意義。

二、才博咨詢關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略疏理案例分享-框架(咨詢案例)