一、才博咨詢關(guān)于集團管控與治理模式的實踐性理解(咨詢案例)

才博咨詢對集團管控模式的實踐性理解：

總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

一>.操作管控型

總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

二>.戰(zhàn)略管控型

集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

二>.財務管控型

集團總部只負責集團的財務和資產(chǎn)運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關(guān)性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務，也有因特網(wǎng)、電訊服務等業(yè)務?？偛恐饕撠熧Y產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財務管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”只有“最適合

廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

例如，影響集團公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風格。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。

又如，從業(yè)務戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對涉及企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/p>

再如，從經(jīng)營風險因素考慮，如果預計該公司在異地的經(jīng)營風險大，可設立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設分公司，以減少母公司的應稅稅基和運營成本。

二、才博咨詢關(guān)于集團管控模式選擇的經(jīng)驗分享(咨詢案例)

集團管控模式的選擇：

一般來說，具體到某個具體企業(yè)的集團管理模式選擇，可能是投資管控型與戰(zhàn)略管控型相結(jié)合；也可能是操作管控型為主，隱含戰(zhàn)略管控型的影子；不一而足，有些集團在不同業(yè)務上采取不同的管控模式。筆者在分析時，是以一個占主導地位方面的模式來進行分析，以下從行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模及企業(yè)家精神來分別闡述。

一>、行業(yè)特點

　　不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務運營比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。舉例來說，電力行業(yè)是一個高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務運營相對較為單一，新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩(wěn)定發(fā)電就可以了。電廠就是一個生產(chǎn)車間，除安全生產(chǎn)需要嚴格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調(diào)度開停機、設備檢修、保障安全生產(chǎn)活動，并沒有其他太多的經(jīng)營決策。因此，發(fā)電集團大都實行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對下屬的供電企業(yè)也實行了相對集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點所決定的。

二>、發(fā)展戰(zhàn)略

　　發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團未來發(fā)展的全局性部署，可以歸結(jié)為高度專業(yè)化、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務，每個成員企業(yè)的管控都能夠從不同程度地復制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團完全可以對成員企業(yè)實行集權(quán)式的管控，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務都有各自不同的行業(yè)特點，需要采取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。相關(guān)多元化企業(yè)集團根據(jù)業(yè)務特點，可以對集權(quán)與分權(quán)的需求進行平衡。

三>、組織規(guī)模

　　組織規(guī)模決定了集團總部的管理幅度和范圍。在企業(yè)集團發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，屬于單一區(qū)域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，需要管理和協(xié)調(diào)的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實行的是集權(quán)型管控，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業(yè)性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張，區(qū)域子公司越來越多，現(xiàn)在全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰(zhàn)機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權(quán)型管控向分權(quán)型管控轉(zhuǎn)變。

四>、企業(yè)家精神

　　每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細節(jié)，事必躬親，在集團管控當中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。

　　一般來講國有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因為企業(yè)家成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當中，習慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導者之后，也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

三、才博咨詢關(guān)于集團管控與治理模式案例--咨詢例子框架(咨詢案例)

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