引言：2021年1月29日海航正式宣布破產重組，雖然前兩年對海航的財務危機已經有所耳聞，年中也已經曝出海航被接管的消息，但是2021年聽到這一消息，還是感到了陣陣的寒意。不久前，還看到一則消息，日航受到疫情影響，出借空姐，并且為員工提出長達兩年的休假計劃，而且出現了二次上市之后首個巨額虧損，虧損達到數百億，全日空的日子也不好過，相較于某些小航空公司，尚且能夠挺住，而日本亞洲航空則直接宣布破產。疫情對航空業(yè)的沖擊是巨大的，有些企業(yè)是難以抵擋外部危機而破產，而有些則是在外部沖擊下，內部積弊爆發(fā)，而勢如山崩。十一年前的日航破產重組和今日的海航破產重組，或都屬于后者。

也許是某種巧合，2010年1月19日日航宣布破產，2021年1月29日，海航宣布破產，整整十一年，日航從破產、再到二次上市，經歷了一番涅槃。而今日海航又將何去何從....筆者先后通過兩篇文章，帶讀者重新回顧日航破產重組，同時，就此次海航的破產重組進行簡單分析...

一、日航破產重組

日本航空公司（JAL）成立于1951年，于1953年成為日本的國家航空公司。在經過30年的運營和擴張后，公司于1987年實現私有化。2002年，日航與日本第三大航空公司佳速航空（JAS）合并，成為世界客運量第六大承運人。但是隨著經營時間越來越長，內部積累了諸多經營問題和管理問題，這些問題在遇到經濟危機時，暴露無遺。彼時，雷曼危機剛過，日航積弊便全面浮現、經營徹底惡化。

為了挽救日航，日本政府也積極援手，調動資源支持日航度過危機：2009年6月30日相關金融機構同日航簽訂1000億日元貸款合同；2009年9月17日日本民主黨政府宣布將重啟日航重組努力；2009年11月24日日本開發(fā)銀行向日本航空公司提供1000億日元的信貸額度；2010年1月3日日本政府決定把日本央行向日航發(fā)放的過橋貸款數額翻倍增至2000億日元；2010年1月12日主要債權銀行同意政府建議，以債務免除等方式允許日航實施重組措施。

彼時，在援助支持的過程中，日本政府也只是希望通過注資或財務支持，能夠幫助日航度過危機，但是實在難以挽救殘局。期間，還制定了日航與全日空合并的重組計劃，希望創(chuàng)造出一個更大的單一國際航空公司并取代日航的國際業(yè)務。但據媒體報道，全日空拒絕了這一提案，因為他們認為自己作為一個單獨航司的財務表現更好。

最終，日航在2010年1月19日根據日本《企業(yè)再生法》申請保護。在破產方案中，日航將接受3000億日元的注資并被豁免價值7300億日元的債務，為此需要將資本歸零、砍掉不盈利的航線，并裁減占其4.7萬名員工三分之一的1.57萬名員工。日航的主要信貸提供方瑞穗實業(yè)銀行、三菱東京日聯銀行、三井住友銀行最初拒絕這一方案，但在日本企業(yè)再生支援機構推薦法庭保護后改變了立場。日航股票于2010年2月20日從東京股票交易所退市。當時，日航破產是日本歷史上規(guī)模最大的非金融公司破產案。

破產重組之時，京瓷公司和KDDI公司創(chuàng)始人稻盛和夫接任日航會長一職，這位經營之盛，僅一年時間就讓日航重生，創(chuàng)造了60年歷史上的最高利潤記錄，兩年八個月之后，實現重新上市。

二、日航破產原因分析

（一）外部環(huán)境：美國911事件和2008年金融危機、國際油價波動

日航走全航線發(fā)展，存在大量國際航線，雖然并不盈利。受美國9.11事件的影響，美國政府對于日本乘客實行了嚴格的入境審查制度，使得愿意搭乘日美航班的乘客大減，日航經營的10多條日美航線因此連續(xù)數年虧損。2008年全球性的金融危機，使得美、日、歐等航空市場需求大幅萎縮。受此影響，日航收入劇減，經營陷入困境。

石油價格波動為航空公司帶來了成本的增加，尤其日本航空公司擁有276架飛機，燃油的儲備是一個大問題。為了保證燃油的穩(wěn)定供應，日航提前8個月購置原油儲備額。但是在2007年的石油價格的大波動中，日航在油價上損失慘重。

（二）經營策略：航線規(guī)劃激進、客機投資不合理、國內機場過量與新干線沖擊、盲目多元化

日航一直以航空路線的全面和安全而自豪,卻忽略了人員與設施的取舍和優(yōu)化,因此對于很多沒有利潤的航線也一直不肯舍棄。直至破產前，日航仍有150多條國內航空運輸線路，而其中搭乘率超過70%的不足20條。

在對機型投資方面，不充分考慮市場需求和飛機成本，大量購進超大型客機而放棄規(guī)模較為合適的中小型機。據統(tǒng)計，在2009年度日航機隊中，共有波音747客機44架，波音777客機43架，占總機隊規(guī)模的三分之一，而每一架波音飛機的成本大約都在幾千萬美元左右。斥巨資投資的大型設備，給日航日后的經營帶來了高折舊費、高耗油量、高維修費用，這是導致日航的毛利率處于低位并且持續(xù)性虧損最重要的原因。另外,日航公司在前幾次的改組過程中,還收購了一些國內赤字航線，因考慮到離島的交通和機場就業(yè)雙方面的問題,始終保持著高成本的航空運營。
日本雖然國土面積不大，但國內機場數量卻很多，整個狹長的日本列島共有98個機場。本來老齡化的日本就已經出現了人口過于向大城市集中的現象，加上日本的鐵路和新干線非常便捷，政府為了刺激經濟還下調高速公路費，因此大多數地方機場都因為利用率低而陷入虧損。日航為了滿足政治家和官員的要求開通了大量通往這些地方機場的航線卻無錢可賺，而一旦撤離則將導致部分機場完全閑置。所以，日本過多的機場數量也是導致日航背上沉重債務負擔的主要原因之一。

從20世紀90年代開始，日航實施多元化經營策略，其經營范圍由航空運輸服務擴展至旅游服務、租賃服務、貿易流通服務等其他行業(yè)。據相關統(tǒng)計，在2005年日航集團公司總數就已經達到385家，表面上集團實力很強，但是實際上，盲目擴張的業(yè)務與其主營業(yè)務并不相關，不但虧損嚴重，反而拖住了其主營業(yè)務經營的后腿。

（三）財務策略：含水分的營業(yè)外收入、過高的資產負債率

日航在大約2000年以后開始將購機回扣直接作為當期的營業(yè)外收入入賬，可看到營業(yè)外收入下設了“器材關聯報獎額”這一明細，專門用來核算購機回扣收入。由于這種核算方法受到了業(yè)界的質疑，日航從2005年開始不再這樣處理，此后損益表中再也看不到“器材關聯報獎額”這一明細。雖然這一項在報表上已經徹底消失，但是由于這一科目對日航的利潤產生直接且重大的影響，甚至影響其盈虧狀態(tài)，這為日后日航走向財務失敗的困境埋下了伏筆。

日航在2005年-2008年間的平均資產負債率高達 86.5%，2009年負債率竟高達91.8%，創(chuàng)下了日本國內公司的最高值。毋庸置疑，過高的資產負債率勢必讓企業(yè)背負巨大的財務風險。而日航從2005年以后負債率就一直高企，債務償還的負擔不僅越來越重，而且償還能力還在不斷降低。高額負債拖垮了日航，是其財務失敗的直接原因。

（四）管理策略：政府關系與官僚作風、內部工會與勞動力成本費用高、內部管理低效率

日航最初是一個國營企業(yè)，因此與政府一直保持密切的關系。截至1986年，日航獨占著日本的國際定期航線并負責向皇族和政府高官提供專機服務。在1987年完全民營化之后接受大量退休高官進入企業(yè)的管理層。正因為如此，日航曾被人戲稱為運輸部的一個分支機構。與政府之間的緊密聯系雖然給日航帶來了許多令競爭對手眼紅的好處，但也使得日航的經營機制容易受到政治影響，企業(yè)內部缺乏在激烈的市場競爭中獲勝的斗志與能力。官僚、政治家為了自己的晉升和拉選票，希望日航開通一些上座率很低的航線。日航滿足了政治家和官僚的要求，卻陷入了嚴重的虧損。

日航內部擁有八個工會，眾多工會為了維護既得利益動輒以罷工為武器與經營者進行對抗，使得日航的人工費總額是其競爭對手“全日空”的兩倍。在日航，飛行員不論實際飛行時間多少，每個月都能保證領取飛行65個小時的工資。日航公司擁有5萬多名員工,其員工平均薪酬是全日空航空公司的一倍,更比其他普通行業(yè)同齡、同學歷的人員高出兩倍之多,可能還不止;而且,日航公司的職員每年都要領取將近6個月薪酬額的獎金;不僅如此,日航公司員工各方面的福利待遇也是同行無法與之相比的。另外,其退休員工領取的退休金,也比全日空高出幾倍之多。

日航管理體系混亂、上下部門之間相互割裂。管理層很少深入到一線跟底層員工進行溝通交流，只顧發(fā)號施令。這種割裂的管理體系，使日航的各項統(tǒng)計數據不僅不全，而且搜集一次飛行成本至少需要3個月才能完成，導致經營決策者根本無法迅速掌握公司的運營情況。

三、日航的起死回生

日航的起死回生，得益于稻盛和夫接手后推行的一系列改革與重組計劃，雖然有些是之前就已經計劃好的，也有稻盛和夫將京瓷和KDDI的管理模式進行的導入。

第一計劃：尋求債務和解，接受政府注資

通過艱辛的談判，各債權人紛紛釋放善意，日航和公司金融債券人最終達成債務和解，同意免除日航5 215億日元的債務，這是日航重整過程中最為關鍵的一環(huán)。同時，日航接受政府設立的“企業(yè)再生支援機構”注資3 500億日元，這一筆現金支援不僅重新優(yōu)化了日航的股權結構，而且使公司的生產經營得以持續(xù)，避免了停產停業(yè)。其次，日航還積極尋求外部力量的支持。在破產后，日航與美國航空公司組成了戰(zhàn)略聯盟，美國航空公司集團向日航戰(zhàn)略性投資額度高達14 億美元，并對共同經營日美航線達成合作共識。這項合作，進一步解決了日航在這關鍵時期的資金短缺問題。

第二計劃：處置不良資產和相關業(yè)務，改善經營質量。

稻盛和夫上任以后，開展自上而下的“瘦身”運動，重點處置了公司的不良資產和非相關業(yè)務。從1984年以來，日航在沒有充分分析市場需求和航線布置的情況下，大規(guī)模購置超大型客機，而這些資產并沒有發(fā)揮其預期的效果，不是閑置就是虧損。高額的設備成本、折舊費用、燃油費用、人工維修費用大大增加了日航的營運成本。公司在保留優(yōu)質資產的前提下，及時處置部分大型客機，這樣做不僅解決公司資金緊缺的問題，而且精簡日航機隊規(guī)模，優(yōu)化了公司整體資產質量。同時管理層還砍掉利潤較薄的國內航線和國際航線共計52條，并將剩余航線按照每一條航線的搭乘率大小重新匹配適合的機型。這是日航日后很快扭虧為盈最關鍵的一招。

第三計劃：導入阿米巴經營模式，實現持續(xù)性發(fā)展。

稻盛和夫是阿米巴經營的創(chuàng)始人，憑借這種模式他親手締造了“京瓷”和“ＫＤＤＩ”兩家世界500強企業(yè)，更拯救了日航。阿米巴經營就是將公司分割成像阿米巴變形蟲般的小組織，讓每個組織就像小公司般獨立運作，各自負責經營決策及盈虧，提高工作效率。并且以各個小集體的領導為核心，讓其自行制定各自計劃，依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，從而實現“全員參與”，為員工創(chuàng)造物質與精神雙豐收的經營方式。在還沒有導入阿米巴經營模式之前，日航各部門并不了解自身的運營情況，公司的各項財務數據不僅不全，而且每統(tǒng)計一次飛行成本，核算時間長達三個月左右，大大降低了管理效率。這種模式導入后，日航開始推行分部門、分航線的單獨核算制度，而且每條航線都以一個經營責任人為核心，使日航的全體員工從“被動管理”到“主動經營”。參照這種管理模式，日航也將飛機維修和機場的各個部門劃分為一個個更小的小集體。在這種模式的引導下，小集體經營者的經營意識逐漸增強，管理層獲取運營情況的效率大大提升，這為日航日后快速扭虧為盈打下了堅實的基礎。