一、項目背景：

某國際貿易有限公司于2000年登記成立，是北京市政府直屬企業(yè)北京國際技術合作中心（BITCC）的控股公司。該公司是集自營進出口﹑代理進口和保稅進口的綜合類專業(yè)外貿公司，具有海關A級企業(yè)資質認證，長期為SIEMENS、GE、HEIDELBERG等公司提供進出口代理服務，是SCHENKER中國北方區(qū)的戰(zhàn)略合作伙伴。面對國家貿易政策的變化，進口代理業(yè)務市場開放競爭，公司領導層認識到現(xiàn)有“養(yǎng)老文化”特點濃重的薪酬績效體系，不利于提高員工開拓市場的積極性，不利于人才的新陳代謝，因此邀請才博咨詢管理咨詢團隊，為公司薪酬績效體系進行優(yōu)化提升。

二、現(xiàn)狀洞察：

才博咨詢項目組與公司高管人員、中層管理人員、人力資源管理人員進行了一對一深度訪談，結合對企業(yè)近三年的經營管理情況、未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和人力資源各項制度等資料的研討，對目前薪酬績效管理癥結分析及成因追溯，診斷企業(yè)人力資源管理存在以下方面問題：

1、工資體系：

現(xiàn)有體系根據(jù)員工個人學歷、專業(yè)、工作經驗、技能等因素計算得出的匹配度進行定薪，沒有體現(xiàn)崗位特點和崗位層級的區(qū)別，而且按現(xiàn)有計算方法，匹配度基本上達不到滿分，傳遞給員工始終是不勝任的消極導向。員工工資的升降級與個人的績效沒有關系，與開拓市場、提高市場競爭力的發(fā)展目標要求不符。

2、薪酬管理：

固定工資比重過大?，F(xiàn)有薪酬構成中除年度獎金為浮動工資外，基本工資、崗位工資、年功工資、福利補貼均為固定部分。薪酬體系不具備發(fā)揮獎優(yōu)罰劣、多勞多得激勵作用的結

構基礎。年功工資成為區(qū)分同崗位員工收入差距的重要因素，公司沒有樹立起內部競爭的氛圍，員工以“養(yǎng)老”狀態(tài)在企業(yè)生存。薪酬管理采用密薪方式，干部員工不能知曉和正確理解公司薪酬政策，造成對體系公平性的猜疑。近幾年，公司連續(xù)采用普漲的方式，逐年提高員工工資水平，由于沒有根據(jù)業(yè)績進行區(qū)分，因此并沒有達到預期的激勵效果。

3、績效管理：

公司分半年、全年對員工進行考核，考核周期較長，不利于對過程的管理控制。同時，只針對各崗位員工進行考核，缺少對部門或業(yè)務團隊的考核，無法將團隊業(yè)績與個人業(yè)績相

關聯(lián)。員工全年考核結果與個人年度獎金掛鉤，但掛鉤規(guī)則不明確。部門或團隊負責人不清楚給下屬考核打分對其本人工資的影響，因此喪失了績效考核作為一項管理工具的意義。在年度收入中，績效對員工收入的影響小，與員工工資晉（降）級無關聯(lián)。

三、解決方案：

1、建立崗位績效工資體系：

應用才博咨詢3pm薪酬體系模型，才博咨詢項目組為公司搭建了完整的崗位績效工資體系。根據(jù)崗位評價結果，依據(jù)崗位價值分布、市場人才價值水平，設計崗位工資標準，搭建起與市場接軌的人才進出通道，為公司未來人才引進和流動架橋鋪路。工資等級的確定體現(xiàn)員工個人在專業(yè)技能、年功資歷、學歷匹配度等方面的差距。在工資構成中設立績效工資部分，與績效考核結果掛鉤兌現(xiàn)。另外，建立起以業(yè)績?yōu)閷虻墓べY升降級機制。全面發(fā)揮薪酬體系的激勵作用、解決公平問題，并傳遞出公司鼓勵績優(yōu)、認可價值的管理理念。

2、完善績效考核體系：

完善設計公司層面、職能部門與業(yè)務部門層面、崗位層面的分級考核體系，搭建關鍵指標的逐層分解、經營壓力的逐層傳導機制，協(xié)調平衡一線部門與輔助部門的績效貢獻關系。

合理設計績效考核周期，建立季度考核與年度考核，考核結果與季度績效工資、年度績效工資掛鉤。系統(tǒng)化設計績效考核體系，明確各級人員的考核責任，使被考核人熟知自個人的考核指標及獎罰規(guī)則，幫助部門或團隊負責人使用好績效考核管理工具，提高團隊管理效果，幫助公司識別出各崗位的有價值員工。

四、交付成果：

《公司薪酬管理制度》

《崗位序列層級設計》

《崗位評價報告》

《基準工資等級檔序表》

《績效考核管理制度》

《績效考核與獎金兌現(xiàn)實施管理辦法》

《業(yè)務部門年度目標責任書》

《各部門季度關鍵績效指標》

《各崗位季度關鍵績效指標》

《中高層能力素質評價表》

《部門滿意度考核評價表》