一、客戶(hù)介紹：

YY石油工程集團(tuán)股份有限公司成立于2002年，是一家專(zhuān)業(yè)提供提高石油采收率成套解決方案以及相關(guān)技術(shù)、產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)的國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，是中石油、中石化重要物資供應(yīng)商和技術(shù)服務(wù)商。

主營(yíng)業(yè)務(wù)：

集團(tuán)業(yè)務(wù)共分為油田化學(xué)品、石油開(kāi)發(fā)技術(shù)服務(wù)、石油工程服務(wù)三大板塊，可以為不同性質(zhì)的油藏開(kāi)發(fā)定制提高采收率的整體解決方案、服務(wù)及產(chǎn)品，以提高單井產(chǎn)量和油藏采收率。

集團(tuán)于2015年建成國(guó)際領(lǐng)先的全自動(dòng)化油田用化學(xué)品生產(chǎn)線，油田化學(xué)品板塊可以提供采出液處理方案、油氣集輸類(lèi)化學(xué)劑、水處理用化學(xué)劑、采油用化學(xué)劑、酸化酸壓用化學(xué)劑、壓裂用化學(xué)劑、提高采收率化學(xué)劑等。

石油開(kāi)發(fā)技術(shù)業(yè)務(wù)板塊可以進(jìn)行油藏評(píng)價(jià)分析、方案制定、工藝設(shè)計(jì)、實(shí)施、生產(chǎn)管理等，開(kāi)展油田綜合承包服務(wù)。

石油工程業(yè)務(wù)板塊可提供大小修、側(cè)鉆、徑向鉆孔、防砂、封堵、調(diào)剖、注蒸汽注氮?dú)?、酸化壓裂服?wù)。

二、需求洞察：

1、外部：行業(yè)進(jìn)入寒冬期——原油價(jià)格跌破50美金。

1）低油價(jià)大環(huán)境下，各地油田都在降本增效、勒緊褲腰帶過(guò)日子。

2）油田內(nèi)部對(duì)三產(chǎn)保護(hù)更加嚴(yán)重——國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕大多數(shù)都是各大油田的三產(chǎn)單位，行業(yè)一定程度上處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的陰影之下，對(duì)于YY這樣的純民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。

3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍選擇“冬眠”，死守自己的一畝三分地，做好過(guò)冬準(zhǔn)備。

2、內(nèi)部：改革進(jìn)入深水區(qū)——新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新兵。

1）油化品（破乳劑為主）劑銷(xiāo)售一片陰霾：前期投入巨大、市場(chǎng)卻一片渺茫，銷(xiāo)售人員不缺壓力、缺動(dòng)力、缺能力、缺方法、缺相匹配的政策與機(jī)制配套，新兵蛋子自我懷疑、充滿(mǎn)顧忌，領(lǐng)導(dǎo)層投鼠忌器。

2）公司高層決定在行業(yè)寒冬期“逆流而上”：內(nèi)部人員不解、質(zhì)疑、抱怨、無(wú)聲抵抗。

3）國(guó)際市場(chǎng)無(wú)實(shí)質(zhì)性推進(jìn)：新人多、擠在二線，前線缺人、抬水喝；空降兵剛到不久，管理混亂。

4）市場(chǎng)部核心職能缺失，且“不務(wù)正業(yè)”——干的都是銷(xiāo)售管理的活，真正涉及市場(chǎng)的很少；執(zhí)行層人少事多，一片抱怨。

5）五個(gè)月過(guò)去了，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)慘淡，化學(xué)品業(yè)務(wù)一半以上的業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)還是零蛋。

面對(duì)如此局面，YY集團(tuán)董事長(zhǎng)親自找到才博咨詢(xún)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，借力才博咨詢(xún)?cè)诠I(yè)品營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)領(lǐng)域多年沉淀的專(zhuān)業(yè)與經(jīng)驗(yàn)，助攻YY集團(tuán)第四次管理改革。

三、問(wèn)題梳理：

經(jīng)過(guò)一個(gè)月的望聞問(wèn)切，才博咨詢(xún)咨詢(xún)項(xiàng)目組把脈到Y(jié)Y集團(tuán)最需要解決的4大矛盾：

1、行業(yè)大環(huán)境與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基調(diào)的矛盾

大環(huán)境：行業(yè)寒冬

YY基調(diào)：戰(zhàn)略性進(jìn)攻

2、老管理體制與新市場(chǎng)發(fā)展的矛盾

老管理體制：基于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展起來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)體制、依靠勝利油田離退干部拿來(lái)主義的集團(tuán)管理體制

新市場(chǎng)發(fā)展：國(guó)際事業(yè)部新市場(chǎng)、新生態(tài)、新團(tuán)隊(duì)、新運(yùn)作

3、成本控制與資源投入的矛盾

成本控制：行業(yè)寒冬期的必要舉措

資源投入：新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期需投入大量槍支彈藥

4、政策設(shè)計(jì)與人員動(dòng)力的矛盾

政策：利潤(rùn)一半給業(yè)務(wù)員，但費(fèi)用需自理——大環(huán)境這么差，業(yè)務(wù)員很多新兵蛋子，本來(lái)能力就不行，所以顧慮極大，不敢跑出去（怕自己的錢(qián)打水漂）

動(dòng)力：新業(yè)務(wù)開(kāi)拓期公司希望徹底發(fā)揮銷(xiāo)售人員的干勁

四、解決方略：

1、市場(chǎng)規(guī)劃：戰(zhàn)略布局全球市場(chǎng)——國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要占有率，國(guó)際市場(chǎng)要利潤(rùn)率

決定一個(gè)人層次高低的不是朋友，而是對(duì)手——企業(yè)也是這樣。國(guó)內(nèi)油服市場(chǎng)的市場(chǎng)化程度還比較低，一定程度上還處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的陰影之下，YY的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)方式，是該行業(yè)特有“寄生”模式，依托油田關(guān)系資源生存，要么拼灰色營(yíng)銷(xiāo)手段，要么最低價(jià)競(jìng)標(biāo)。長(zhǎng)期與這樣的企業(yè)做競(jìng)爭(zhēng)，只會(huì)讓YY越走越艱難，競(jìng)爭(zhēng)層次越來(lái)越低。

因此，才博咨詢(xún)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)在YY集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)上堅(jiān)定提出，走出國(guó)門(mén)，到中東去、到美洲去、到東歐去、到非洲去，與納爾科強(qiáng)品、貝克休斯、哈里伯頓等世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技，與狼共舞，方顯英雄本色。

當(dāng)然，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作為YY的根據(jù)地市場(chǎng)，大慶、勝利、克拉瑪依油田產(chǎn)量巨大、市場(chǎng)需求量巨大，又在家門(mén)口，YY不得不去爭(zhēng)取。畢竟，工廠還得靠產(chǎn)量來(lái)養(yǎng)活。

面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，YY相對(duì)成熟的技術(shù)、領(lǐng)先的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)能力，加上“中國(guó)制造”這一先天性?xún)r(jià)格優(yōu)勢(shì)，具備與國(guó)際巨頭相抗衡的核心競(jìng)爭(zhēng)力——高性?xún)r(jià)比。除了產(chǎn)品本身的利潤(rùn)之外，加上出口退稅、政府補(bǔ)貼等非營(yíng)業(yè)性收入，利潤(rùn)率還是很誘人的。因此確定了“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要占有率、國(guó)際市場(chǎng)要利潤(rùn)率”的戰(zhàn)略方針。

2、產(chǎn)品定位：不買(mǎi)成品（破乳劑），賣(mài)干劑

破乳劑成品交易成本非常高，采購(gòu)對(duì)象是油田單位，決策鏈非常復(fù)雜（涉及十幾個(gè)部門(mén)），銷(xiāo)售周期長(zhǎng)，哪怕成功進(jìn)入采油廠，后期的技術(shù)服務(wù)成本非常高。

干劑相當(dāng)于原材料，是半成品，所面對(duì)的客戶(hù)群體是類(lèi)似YY這樣的油化品生產(chǎn)企業(yè)，相比油田采購(gòu)而言，交易成本則低得多。

因此，為簡(jiǎn)化銷(xiāo)售難度、降低交易成本，才博咨詢(xún)顧問(wèn)組與YY董事長(zhǎng)深入研究后確定，改變策略，除基地市場(chǎng)（勝利油田）外，主賣(mài)干劑。尤其在國(guó)外市場(chǎng)，純國(guó)外客戶(hù)，只賣(mài)干劑；有中資合作伙伴的，才提供破乳劑成品。

3、品牌建設(shè)：從“中國(guó)YY”到“世界YY”

1）品牌重新定位：從“領(lǐng)先的原油增產(chǎn)服務(wù)商”升級(jí)為“油田增產(chǎn)服務(wù)與提高石油采收率技術(shù)領(lǐng)先者”，突出YY集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力——技術(shù)領(lǐng)先，貼近油田客戶(hù)需求升級(jí)——從簡(jiǎn)單的產(chǎn)量增加到通過(guò)技術(shù)手段提升石油采收率、增加生產(chǎn)效益、最大化使用石油資源。

2）以“代表中國(guó)、服務(wù)世界”差異化品牌主張亮相全球油服領(lǐng)域，為世界油藏價(jià)值最大化提供中國(guó)解決方案、貢獻(xiàn)中國(guó)科技力量，以“集團(tuán)第4次管理變革”強(qiáng)化組織合力、提升集團(tuán)品牌驅(qū)動(dòng)力，以“15大核心策略”推動(dòng)品牌傳播落地助力全球市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，打造全球品牌。

YY集團(tuán)的技術(shù)發(fā)源于對(duì)中國(guó)勝利油田持續(xù)多年的深入研究，勝利油田的地質(zhì)結(jié)構(gòu)相比全球其他油田來(lái)講復(fù)雜得多，而YY的技術(shù)相比勝利油田其他供應(yīng)商，具有壓倒性的優(yōu)勢(shì)。因此，YY代表的是中國(guó)的絕對(duì)領(lǐng)先水平。YY走出國(guó)門(mén)，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在海外油服企業(yè)的認(rèn)知里，從勝利油田走出來(lái)的YY，就像一個(gè)考過(guò)高數(shù)的高材生去做二元一次方程一樣簡(jiǎn)單。

4、銷(xiāo)售策略：國(guó)內(nèi)國(guó)際，分開(kāi)設(shè)計(jì)

國(guó)際市場(chǎng)采用“輕商務(wù)、重技術(shù)”的銷(xiāo)售策略，因?yàn)閅Y的產(chǎn)品價(jià)格具備絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力（相對(duì)于西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。同時(shí)全方位保障產(chǎn)品性能過(guò)關(guān)、品質(zhì)穩(wěn)定，在技術(shù)上也具備相對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)際市場(chǎng)在價(jià)格策略設(shè)計(jì)上，針對(duì)全新市場(chǎng)，采用低價(jià)策略、快速切入。前期以這種方式試探客戶(hù)價(jià)格敏感度與公司價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，相對(duì)穩(wěn)妥，同時(shí)也是對(duì)首批合作客戶(hù)的一種感恩。一旦該市場(chǎng)有客戶(hù)合作后，就著手尋找價(jià)格保持絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的臨界點(diǎn)，在與其他客戶(hù)談判過(guò)程中，高開(kāi)低走、彈性定價(jià)，確保公司利潤(rùn)率。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)操作思路與國(guó)際市場(chǎng)不一樣，首先對(duì)目標(biāo)客戶(hù)進(jìn)行分級(jí)管理，對(duì)不同級(jí)別的客戶(hù)采取不同的策略、配備不同的人員。

5、組織變革：采用“一國(guó)兩制”，國(guó)際事業(yè)部導(dǎo)入“航母+戰(zhàn)斗機(jī)”組織模式

在國(guó)際事業(yè)部改組過(guò)程中，才博咨詢(xún)顧問(wèn)組把國(guó)際主攻市場(chǎng)切成7塊、分田到戶(hù)，并導(dǎo)入以區(qū)域項(xiàng)目組為中心的“航空母艦式”矩陣架構(gòu)——區(qū)域項(xiàng)目組是戰(zhàn)斗機(jī)，商務(wù)中心、總部平臺(tái)為戰(zhàn)斗機(jī)提供服務(wù)。

區(qū)域項(xiàng)目組采用“1+3團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式”——1個(gè)頭（項(xiàng)目總監(jiān)）帶3個(gè)兵（銷(xiāo)售支持+商務(wù)支持+技術(shù)支持），定向精耕區(qū)域市場(chǎng)，在人力資源稀缺情況下，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)價(jià)值最大化利用；并針對(duì)不同區(qū)域的不同客戶(hù)、不同需求，采用不同銷(xiāo)售策略。

在部門(mén)日常工作上，重經(jīng)營(yíng)、輕管理，全體人員集中精力開(kāi)拓市場(chǎng)，核心力量壓往一線，去行政化，強(qiáng)化銷(xiāo)售項(xiàng)目運(yùn)作，簡(jiǎn)政增效。

6、政策升級(jí)：激勵(lì)與費(fèi)用分開(kāi)

激勵(lì)政策升級(jí)：取消“以包代管”，改為“提成制”，風(fēng)險(xiǎn)由公司兜底，釋放銷(xiāo)售動(dòng)力：

才博咨詢(xún)顧問(wèn)組對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)政策進(jìn)行了顛覆性改革，核心原則有四個(gè)：

1）犧牲利潤(rùn)換市場(chǎng)，公司盡最大努力激勵(lì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，哪怕平價(jià)銷(xiāo)售（毛利率小于%）也有獎(jiǎng)勵(lì)。

2）鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，開(kāi)發(fā)階段（每個(gè)新客戶(hù)前3比訂單）所有利潤(rùn)都?xì)w銷(xiāo)售人員，公司前期不賺一分錢(qián)。

3）獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與毛利率成正比，訂單毛利率越高、提成系數(shù)越高，確保員工利益與公司利益相一致。

4）技術(shù)服務(wù)人員利益均沾，確保技術(shù)服務(wù)助攻銷(xiāo)售，做好售前、售中、售后服務(wù)，公平合理。

費(fèi)用管控升級(jí)：專(zhuān)款專(zhuān)用、專(zhuān)用專(zhuān)管，節(jié)省可獎(jiǎng)、浪費(fèi)則罰：

1）專(zhuān)款專(zhuān)用：面對(duì)行業(yè)寒冬期，集團(tuán)費(fèi)用管控總體上采取收縮政策，但為確保破乳劑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性進(jìn)攻，因此對(duì)這部分費(fèi)用采用專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算管控機(jī)制。

2）采用 個(gè)人費(fèi)用信用額度封頂管控手段：個(gè)人信用額度是指?jìng)€(gè)人年度內(nèi)可申請(qǐng)支配使用的銷(xiāo)售費(fèi)用總額。個(gè)人費(fèi)用信用額度根據(jù)個(gè)人銷(xiāo)售目標(biāo)制定，經(jīng)集團(tuán)總裁審批后執(zhí)行。

3） 先申請(qǐng)后使用：個(gè)人費(fèi)用必須事先申請(qǐng)，獲批后方可使用。未經(jīng)書(shū)面審批的費(fèi)用原則上不予報(bào)銷(xiāo)。

4） 實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)：嚴(yán)格按照公司標(biāo)準(zhǔn)——《出差人員差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)制度》執(zhí)行，超出標(biāo)準(zhǔn)部分不予報(bào)銷(xiāo)。

5） 對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)：費(fèi)用使用率超出目標(biāo)完成率，超出部分業(yè)務(wù)人員需承擔(dān)一部分；費(fèi)用使用率低于目標(biāo)完成率，若目標(biāo)完成率高于80%，節(jié)省部分獎(jiǎng)勵(lì)給銷(xiāo)售人員。

7、流程梳理：提高效益與效率

建立投標(biāo)管理體系，提高中標(biāo)率：

投標(biāo)管理體系分為2個(gè)部分：

1）投標(biāo)資料庫(kù)管理體系：1個(gè)資料庫(kù)（資質(zhì)證件人才庫(kù)、投標(biāo)案例庫(kù)、標(biāo)書(shū)模板庫(kù)）+1個(gè)管理辦法，有職責(zé)分工、有過(guò)程監(jiān)控、有結(jié)果考核。

2）投標(biāo)運(yùn)作管理體系：1個(gè)流程圖+1個(gè)管理辦法+6個(gè)表單（信息分析表、招標(biāo)文件閱讀指引表、策略分析表、項(xiàng)目決策表、審核意見(jiàn)表、項(xiàng)目總結(jié)表），有計(jì)劃、有分工、有節(jié)點(diǎn)控制、有過(guò)程審核、有總結(jié)、有考核。

建立銷(xiāo)售與服務(wù)對(duì)接流程，減少扯皮、高效配合：

1）目標(biāo)一致，利益共享：成交客戶(hù)、長(zhǎng)期共贏是共同的工作目標(biāo)，銷(xiāo)售人員與技術(shù)人員共享業(yè)績(jī)提成。

2）強(qiáng)化成本與效益意識(shí)：先過(guò)商務(wù)關(guān)，再過(guò)技術(shù)關(guān)。原則上，商務(wù)關(guān)系沒(méi)處理好，不要隨意浪費(fèi)公司的技術(shù)服務(wù)資源。銷(xiāo)售人員盡全力做好客戶(hù)關(guān)系，為技術(shù)服務(wù)工作開(kāi)展清除或盡量減少障礙，保障技術(shù)服務(wù)工作順利開(kāi)展，讓商務(wù)關(guān)系為技術(shù)服務(wù)保駕護(hù)航。盡量減少因商務(wù)關(guān)系處理不到位，減少公司內(nèi)部及行業(yè)市場(chǎng)對(duì)YY技術(shù)服務(wù)能力水平、技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)工作表現(xiàn)的誤判。同時(shí)提升銷(xiāo)售人員的成本意識(shí)、效益意識(shí)。

3）分工明確、界線清晰：銷(xiāo)售人員管全面，技術(shù)支持人員管技術(shù)線，領(lǐng)導(dǎo)層作支持、管協(xié)調(diào)。銷(xiāo)售人員全面負(fù)責(zé)銷(xiāo)售工作（包括技術(shù)服務(wù)工作，技術(shù)服務(wù)工作屬于銷(xiāo)售工作的一部分）。銷(xiāo)售人員不做技術(shù)決策和技術(shù)成果輸出工作。

4）梳理工作流程，劃清工作界面，做到無(wú)縫對(duì)接：從信息收集、建立聯(lián)系、客戶(hù)拜訪/寄送樣品到關(guān)系深入、技術(shù)突破、談判簽約、首次訂貨再到售后服務(wù)與客情管理，全流程、分節(jié)點(diǎn)進(jìn)行職責(zé)劃定。

建立“產(chǎn)供銷(xiāo)一體化協(xié)同機(jī)制”，減少內(nèi)耗、降本增效：

以月度為單位，落實(shí)“4個(gè)計(jì)劃1個(gè)會(huì)”：由油化品事業(yè)部總經(jīng)理親自主導(dǎo)，每月通過(guò)抓銷(xiāo)售計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、資金使用計(jì)劃、產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)，把銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門(mén)進(jìn)行有效串聯(lián)，打通內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)全鏈條有計(jì)劃、有總結(jié)、有協(xié)調(diào)、有改進(jìn)、有監(jiān)督地工作，提高各環(huán)節(jié)工作效率。

8、供應(yīng)鏈管理：開(kāi)展“114工程”，實(shí)現(xiàn)“貨賣(mài)天下”

1）頂層設(shè)計(jì)——打造開(kāi)放型貿(mào)易平臺(tái)，整合全球產(chǎn)品技術(shù)資源，實(shí)現(xiàn)“貨賣(mài)天下”

2）114工程——以樣品庫(kù)管理為中心，構(gòu)建快速滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的流程體系，圍繞4條工作主線開(kāi)展供應(yīng)鏈管理工作：

9、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練：一線培訓(xùn)與干部專(zhuān)訓(xùn)相結(jié)合，建立新軍

1）開(kāi)展《銷(xiāo)售精英俱樂(lè)部》集訓(xùn)活動(dòng)：針對(duì)一線銷(xiāo)售人員，培訓(xùn)銷(xiāo)售技能、現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)演練，每月一期，提升銷(xiāo)售戰(zhàn)斗力。

2）開(kāi)展《營(yíng)銷(xiāo)干部專(zhuān)訓(xùn)計(jì)劃》：針對(duì)市場(chǎng)與銷(xiāo)售干部，以“專(zhuān)題分享PK+一對(duì)一貼身輔導(dǎo)+階段性工作匯報(bào)檢討+一對(duì)一會(huì)談+季度家長(zhǎng)會(huì)+幕后導(dǎo)師制”等方式，學(xué)習(xí)與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合相結(jié)合，系統(tǒng)提升干部團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化素養(yǎng)、系統(tǒng)管理能力。

五、交付成果：

1、通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整、策略實(shí)施、政策優(yōu)化、品牌營(yíng)銷(xiāo)，增量業(yè)績(jī)突破7000萬(wàn)，在油價(jià)低于50美金的環(huán)境下逆市飄紅、創(chuàng)造行業(yè)奇跡

2、通過(guò)建立《全球油田數(shù)據(jù)庫(kù)》，引來(lái)世界500強(qiáng)企業(yè)（納爾科強(qiáng)品）主動(dòng)洽談?dòng)突窐I(yè)務(wù)全球戰(zhàn)略合作

3、通過(guò)團(tuán)建活動(dòng)與實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)，培養(yǎng)出6名銷(xiāo)售管理干部，成為公司中流砥柱（其中4個(gè)在一線、2個(gè)在二線），其中2名晉升為助理總裁

4、通過(guò)供應(yīng)鏈管理體系導(dǎo)入，樣品庫(kù)配方數(shù)量翻了3倍，為業(yè)績(jī)?cè)隽刻嵘於ɑA(chǔ)

5、通過(guò)投標(biāo)管理體系的導(dǎo)入，實(shí)現(xiàn)5次第一名中標(biāo)，變不可能為可能，年度綜合中標(biāo)率提高50%

6、服務(wù)期間，才博咨詢(xún)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)還協(xié)助董事長(zhǎng)完善集團(tuán)組織架構(gòu)、優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制、構(gòu)建人才培養(yǎng)流程（選育用留標(biāo)準(zhǔn)完善）等，促使各經(jīng)營(yíng)單位與集團(tuán)機(jī)關(guān)部室跨部門(mén)協(xié)作效率大大提高，內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度提升40%以上