一、基本情況：

國(guó)家電網(wǎng)公司，英文名稱(chēng)為“State Grid”，簡(jiǎn)稱(chēng)“國(guó)家電網(wǎng)”或者“國(guó)網(wǎng)”。公司成立于2002年12月29日，是經(jīng)過(guò)國(guó)務(wù)院同意進(jìn)行國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司的試點(diǎn)單位。公司作為關(guān)系國(guó)家能源安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的國(guó)有重要骨干企業(yè)，以投資、建設(shè)和運(yùn)行經(jīng)營(yíng)電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的智能電網(wǎng)保障。公司員工數(shù)量超過(guò)150萬(wàn)人，注冊(cè)資金為2000億元人民幣，經(jīng)營(yíng)區(qū)域覆蓋全國(guó)26個(gè)省、自治區(qū)和直轄市，覆蓋國(guó)土面積的88%以上。

成立以來(lái)，國(guó)家電網(wǎng)公司取得了飛速的發(fā)展，無(wú)論是資產(chǎn)規(guī)模還是營(yíng)業(yè)收入，都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)展。2006年，公司售電量1.71萬(wàn)億千瓦時(shí)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入8529億元，資產(chǎn)總額12141億元，資產(chǎn)負(fù)債率60.43%。到2013年，營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)迅速增加到2984.49億美元，按照可比匯率計(jì)算，這一數(shù)據(jù)在七年的時(shí)間內(nèi)已經(jīng)增長(zhǎng)了5倍，年度復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到30%。

在規(guī)模與收入雙增長(zhǎng)的同時(shí)，國(guó)家電網(wǎng)還積極參與海外業(yè)務(wù)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，努力成為一家國(guó)際化公司。幾年來(lái)，公司先后參股或者控股菲律賓、葡萄牙、巴西等國(guó)家與地區(qū)的電網(wǎng)建設(shè)與運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)遍及五大洲，成為一家名副其實(shí)的全球化企業(yè)。

二、項(xiàng)目需求：

2008年開(kāi)始，國(guó)家電網(wǎng)公司開(kāi)展“三集五大”體系建設(shè)，目的是實(shí)現(xiàn)以公司總部為中心的集團(tuán)化運(yùn)作模式。由于國(guó)家電網(wǎng)公司“三集五大”體系變革帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)管理模式的一系列變化，這些變化在改變內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理模式的同時(shí)，也對(duì)企業(yè)的制度體系建設(shè)提出了相應(yīng)的要求，歸納總結(jié)起來(lái)主要有以下幾項(xiàng)。

1．管控模式變化提出的要求

國(guó)家電網(wǎng)公司“三集五大”體系變革帶來(lái)的最大變化就是公司管控模式發(fā)生了巨大的變化。以前公司是攤大餅式的管理模式，公司總部對(duì)所屬各級(jí)單位的管理程度不深、管理強(qiáng)度不夠，許多關(guān)鍵的政策事項(xiàng)與決策事項(xiàng)全部集中在省電力公司甚至地市縣公司層面。在“三集五大”體系基本建成后，這種情況得到了根本的改變。由于資源向上集中、權(quán)力向上集約的趨勢(shì)已經(jīng)形成，公司總部對(duì)各級(jí)單位的管控強(qiáng)度大大增強(qiáng)，許多原本處于下一層級(jí)的決策事項(xiàng)現(xiàn)在全部上移到公司總部，公司總部與所屬各級(jí)單位關(guān)系緊密程度大大增強(qiáng)，在這種情況下，管控模式的變化對(duì)制度體系提出了要求，由于管控強(qiáng)度的增加，需要在制度體系上將這種增加的強(qiáng)度體現(xiàn)出來(lái)，將管控強(qiáng)度落地實(shí)施。

2．職責(zé)權(quán)限變化提出的要求

隨著公司管控模式的變化，公司的職責(zé)權(quán)限也隨之發(fā)生了巨大的變化。國(guó)家電網(wǎng)公司在“三集五大”體系初步建成后職責(zé)權(quán)限的變化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面是縱向職責(zé)的變化，主要是依據(jù)管控模式的變化對(duì)縱向職能進(jìn)行的調(diào)整，由此公司在每個(gè)專(zhuān)業(yè)縱向職責(zé)體系進(jìn)行了重新劃分，體現(xiàn)出公司新的管控模式的要求。另一方面是橫向職責(zé)的變化，總部部門(mén)之間在“三集五大”體系建設(shè)期間，也對(duì)職責(zé)權(quán)限進(jìn)行了重新的梳理完善，以更加便利于公司總部對(duì)所屬各級(jí)單位的指導(dǎo)。職責(zé)權(quán)限是制度體系建設(shè)的基礎(chǔ)，制度的執(zhí)行基本都是以職責(zé)權(quán)限為依托的，因此職責(zé)權(quán)限的變化要求制度體系同時(shí)做出調(diào)整需求。

3．流程變化提出的要求

在職責(zé)權(quán)限變化完成之后，國(guó)家電網(wǎng)公司總部的流程也同時(shí)進(jìn)行了梳理完善。為了適應(yīng)新的管理模式與新的職責(zé)權(quán)限，流程體系也進(jìn)行了大幅度調(diào)整，公司共形成了三級(jí)制度體系，通過(guò)流程體現(xiàn)出新型管控模式在業(yè)務(wù)中的具體要求。制度建設(shè)中最核心的部門(mén)就是執(zhí)行過(guò)程的描述，而執(zhí)行過(guò)程的描述就是以流程體系作為根本依托的，同時(shí)流程也是制度中的主要部分，在制度文本中，往往會(huì)將流程圖作為一個(gè)重要附件放在制度的文本中。因此，流程體系的變革必然帶來(lái)制度體系同時(shí)變化，以便制度與流程不相沖突、相互依托。

三、解決思路：

在制度體系建設(shè)總體原則與工作目標(biāo)的指導(dǎo)下，為了固化“三集五大”體系建設(shè)的改革成果，適應(yīng)新的管理模式變革，使公司重大管理創(chuàng)新完成制度性升華，國(guó)家電網(wǎng)公司新時(shí)期的制度體系確立了整體建設(shè)思路，即“建設(shè)以服務(wù)公司科學(xué)發(fā)展為指導(dǎo)，立足于保障公司管理模式的規(guī)范轉(zhuǎn)變，使依法治企的理念和公司管理意志落實(shí)成制度，使公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有章可依、有章必依、執(zhí)章必嚴(yán)、違章必究。”

在“三集五大”體系已完成的建設(shè)成果基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)制度體系建設(shè)的上下協(xié)同、橫向溝通的目標(biāo)，針對(duì)規(guī)章制度與標(biāo)準(zhǔn)兩套體系同時(shí)運(yùn)行給各級(jí)單位帶來(lái)執(zhí)行困擾的問(wèn)題，公司黨組決定將管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)全面融入到公司規(guī)章制度體系之中，全面推進(jìn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一、垂直一體的通用制度體系建設(shè)。建立以管理制度作為公司管理規(guī)范統(tǒng)一表述形式的制度標(biāo)準(zhǔn)一體化體系，不斷鞏固公司全體員工的共同價(jià)值理念和行為基礎(chǔ)，依靠制度提升執(zhí)行力，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)保障，確?！鞍倌昀系辍被鶚I(yè)長(zhǎng)青。

四、主要成果：

《國(guó)家電網(wǎng)公司制度體系建設(shè)整體方案》

《國(guó)家電網(wǎng)公司制度體系整體框架》

《國(guó)家電網(wǎng)公司制度名錄表》

《國(guó)家電網(wǎng)公司制度匯編》

《國(guó)家電網(wǎng)公司制度落地實(shí)施考核管理辦法》