一、客戶介紹

該公司成立于2011年，于2019年7月在科技版注冊上市。公司現(xiàn)有員工1400多人，擁有三個廠區(qū)，總建筑面積共25萬平方米。公司主營業(yè)務(wù)為鋰電池后處理設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要產(chǎn)品包括充放電設(shè)備，內(nèi)阻測試等。公司研發(fā)實力強勁，在鋰電池后段設(shè)備環(huán)節(jié)具備完整的系統(tǒng)設(shè)計與集成能力。日前，公司與包括LG、三星、索尼(/村田)、ATL、比亞迪、國軒、比克、力神在內(nèi)的國內(nèi)外一線電池制造商建立良好合作關(guān)系。

二、項目需求/主要問題

上市后，面對社會公眾的更高期望，公司必須要面對新的機遇和挑戰(zhàn)。歸結(jié)起來，主要有五個方面的問題：

1.組織架構(gòu)不清晰

尚未開展系統(tǒng)、有效的組織功能分析，公司各部門間的職能界面存在模糊地帶；公司授權(quán)不清晰，導(dǎo)致部門職能定位與權(quán)職匹配存在偏差；各部門間獨立性較高，不利于資源共享、協(xié)同互補。

2.業(yè)務(wù)流程不順暢

營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈三大體系獨立性強，相互協(xié)調(diào)性差，業(yè)務(wù)條線運轉(zhuǎn)效率較低；業(yè)務(wù)管理過于經(jīng)驗化，無流程體系、流程文件、流程文化。

3.薪酬分配不合理

員工收入分配不合理，薪酬策略難以體現(xiàn)對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力、對員工具有激勵性、對成本具有控制性的原則。

4.干部隊伍建設(shè)慢

缺乏基礎(chǔ)管理人才和關(guān)鍵管理人才梯隊，尚未開展系統(tǒng)、有效的干部培養(yǎng)體系建設(shè)；干部選拔、任用、培養(yǎng)方式較為粗放，效果不明顯。

5.績效管理流于形式

績效指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)；考核指標(biāo)計算方式不夠量化；缺乏績效數(shù)據(jù)收集機制，績效數(shù)據(jù)收集困難；績效考核結(jié)果不歸檔、不記錄，考核結(jié)果在薪酬等級調(diào)整、晉升等方面應(yīng)用差。

三、解決方案

項目以五大核心問題為基線，進行組織架構(gòu)、運行體系、干部管理、薪酬激勵、績效管理設(shè)計。

四、實施效果

1.明確組織架構(gòu)，組織職能得到完善，明確了管理責(zé)任,減少了部門間推諉和溝通問題。

2.管理流程得到完善、員工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)得到了規(guī)范，大大提高了三大業(yè)務(wù)體系的運轉(zhuǎn)效率。

3.薪酬激勵機制更加合理，薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)等方面都有較大提升。

4.確立起合理、規(guī)范的干部選拔、任用、培養(yǎng)機制，培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的后備干部。

5.與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，建立起切實、有效的績效管理機制，公司管理水平有了一定的提高，員工的工作效率得到提升。